貝因美:如何做一個嬰童產業王國

  • “統一”泡面被爆大腸菌群超標,你怎么看?
  • 近日,國家質檢總局公布一批不合格進口食品名單,其中,由臺灣統一企業(股份)公司生產的兩批泡面查出大腸菌群超標。
  •  這種垃圾食品還是不要吃了71(20%)
  •  市場上還有什么東西是能吃的267(74%)
  •  從來不吃這種不健康食品23(6%)

    往昔的全產業模式在“瘦身”中被拋棄,借外部機遇而成就的優勢用盡之后,貝因美超越了同行,卻遲遲無法超越自己。它該如何往更高處行走?同心多元化?產品多樣化?與狼共舞?多種誘惑之下,貝因美需要做出自己的選擇。

    已經告別了15個月。11月1日,恒天然的乳清蛋白再次回到中國市場。因為去年的“肉毒桿菌烏龍事件”,恒天然與達能撕破臉皮兵戎相見。現在恒天然需要一個新的奶粉品牌來作為伙伴,以深耕中國。

    今年8月底,恒天然宣告了對貝因美20%股權的要約收購。這會讓貝因美成為中國奶粉市場第一嗎?避開2008年“三聚氰胺”事件的貝因美,在行業中迅速趕超上位,已經躍居奶粉市場第三,國產品牌第一。收購的消息公布后,停牌三個月之久的貝因美迎來三個漲停。

    市場對貝因美的利好消息太饑渴了。這家企業上市三個月后創始人隱退,在不到四年時間里換了三個董事長。當毒奶粉的影響在慢慢減淡,在奶源保證和質量承諾的驅使下,奶粉企業們在消費者面前的形象漸漸回到同一水準。當大家都不犯錯的時候,外部的機遇已經均等,貝因美需要新的引擎和新的方向。

    做一個嬰童產業王國

    早在馬云之前,另外一個浙江人“冊封”過“11月11日”——不是光棍節,而是“育嬰專家節”。

    1992年創建貝因美,食品專業畢業生謝宏,把自己的嬰兒米粉,定義為適合中國寶寶體質的米粉。9年后貝因美總銷售收入首次突破1億元,米粉業務就已經與亨氏、雀巢三分天下。但嬰兒米粉這個市場實在太小了。在當時,每年的市場容量不過5萬噸,也就10億元人民幣左右。于是在2001年,貝因美又涉足了嬰兒配方奶粉,7年后它將迎來一次突如其來的爆發。

    同一年,中國加入了WTO。貝因美也在啟動一個戰略大構想:“同心多元化”,圍繞食品產業,深挖消費群與渠道網絡價值,不斷豐富貝因美的產品體系。

    以嬰兒食品為中心,將自己的公司擴張并定位于“育嬰專家”,針對嬰兒的衣食玩樂教,提供所有的產品與服務。但凡涉及到嬰兒出生、養育、教育所有范疇,這個公司都可以提供。謝宏認為:“貝因美的同心多元化,實際上是一個關聯業務多元化的概念,而且這個關聯業務一定是與品牌價值取向相一致的,它可以起到一個更好的資源整合、放大、增值的效果。”

    從全球嬰童產業來看,食品占產業總銷售額的30%,但玩具占到了50%。而在中國,食品占到了50%以上,玩具僅占5%左右。據此形勢,貝因美將主營業務劃分成兩大模塊:第一塊是食品業務,主要包括奶粉和米粉及輔食;第二塊被稱之為“其他”,實際囊括嬰童用品、玩具、服裝的生產、研發、銷售以及婦幼保健、健康產業等多個日用品品類。

    食品業務,從生產到技術和品牌營銷,貝因美自己來做;用品業務,將生產、研發全部外包,自己只做品牌和渠道,設計生產由外部代工,與好孩子、貝親等中外嬰童品牌進行對抗。

    多元化戰略在終端渠道體現得最為明顯。2003年,謝宏打造了“貝因美嬰童生活館”,第一家實驗店在杭州開張。店內的產品涵蓋了嬰童的“衣食住行玩教娛”等需求,貝因美試圖為母嬰提供一站式的服務。2008年北京的第二家店更為典型。5000平方米的面積、“上萬種國內外商品”、消費對象囊括0~6歲嬰童,它稱得上是“世界最大的嬰童店之一”。

    在生活館有玩教娛樂、親子攝影、早期教育、媽咪會所、親子俱樂部、生養教專家咨詢、感知覺統合訓練等多種母嬰服務。

    這種空間是貝因美綜合服務模式的外部影像。親近市場、親近人群,用理想嫁接商業,貝因美最早探索了早期教育和養教一體化。而創始人謝宏便成了貝因美的首席專家,辦講座、寫育嬰書籍、辦公益活動。一個食品公司的老板努力地從多個角度去影響消費群。

    貝因美的終端渠道畫出了這樣的邏輯:媽媽們受到教育與服務的影響,對貝因美產生信賴感,愿意嘗試奶粉產品和接受育嬰指導,繼而又對嬰童生活館產生持久的興趣,然后貝因美生產或代理的各種產品又可以源源不斷地在終端套現。

    點評:

    圍繞嬰童群體,利用共同渠道,展開多元服務,貝因美的同心多元化看上去并不松散。從專業米粉制造商逐步進化為嬰童業綜合服務提供商,在商業模式概念尚未成熟時,謝宏已經用實踐畫出了一個完整的模式框架。

    底層結網的糾結

    終端的生活館也起到了一定的市場啟蒙作用。此前,國際品牌奶粉占據了絕大部分的醫務銷售渠道,通過醫生向父母們推薦產品,讓國內品牌非常被動。嬰童業的消費品需要專業的渠道和服務,生活館在一定程度上可以提升貝因美品牌的公信力。

    在忠誠度極高的嬰童市場中,公信力可以摧毀一個企業也可以成就一個企業。三聚氰胺事件后,對涉事品牌喪失信心而分流出來的一部分消費群,正是貝因美銷售增長的主要來源。

    嬰童生活館并不是全部,它只是貝因美渠道體系的小部分。從米粉業務開始,貝因美就開始了“農村包圍城市”,從底層市場開始結網,再進入二三線城市,然后滲透到一線城市的邊緣區域,繼而進入一線城市腹地。

    結構上,貝因美將特約經銷與代理相結合,一直布局到終端。渠道終端分為專賣店和商超兩部分,前者多是分布在各級市、縣或城市郊區的店面;現在,KA與商超銷售則占主導地位。

    比因美特嬰童用品店、貝因美親子超市和貝因美嬰童生活館是主要的專賣店形態,它們有一種共通的操作模式:通過加盟或自主經營,進行產品與服務的整體銷售。

    生活館重點布局,零售經銷全國鋪開。有了這個渠道體系,2008年后貝因美奶粉的銷量逐步提升,2012年奶粉的市場占有率達8.7%,國產品牌第一。當前,尼爾森的最新數據說它在奶粉行業內第三。

    “未來5年貝因美奶粉業務要做到中國市場占有率第一。”貝因美股份公司的新董事長王振泰吐露了新目標,其底氣就來自于這張渠道網。“貝因美最早進入鄉鎮市場。尤其華東地區鄉鎮、村一級市場是貝因美擅長的,還有三四線城市市場,我們不會放手。”

    但貝因美的渠道并不是沒有問題。一二三線市場消費能力各不相同,貝因美的產品價格彈性有限,無法滿足多樣化的市場。專賣店中,食品與用品的搭配銷售也不甚理想,用品和服裝并不如食品賣得那樣好,而且用品與服裝的毛利也不如奶粉來得高。

    生活館走的是一站式嬰童用品綜合大賣場的道路。由傳統制造商轉身零售商,給貝因美在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等方面提出了考驗。轟轟烈烈的北京生活館最后也是用遺憾來作別。2013年8月北京燈市口,再有人去走訪貝因美生活館的時候,卻發現它的大門已經緊閉。字幅廣告依舊在,人已去,樓已空。

    它服務的第一批嬰兒尚未長大,剛剛進入另外一個消費階段,自己卻先做了告別。這家可能是世界最大的嬰童生活館,來去匆匆。它見證了貝因美的崛起,描繪并凝聚了貝因美的完美商業模式。它的關閉帶走了理想,留下了現實。

    點評:

    貝因美的渠道網絡形成于三四線城市,這些網絡并不適合貝因美嬰童用品推廣。相關用品與服裝的價格容易出現一線城市看不上,而三四線城市又不能承受的困局。如果供應價不統一,又容易導致竄貨、滯銷等亂象。

    上市瘦身,作別“多元”

    2011年4月,貝因美在深圳上市。意外的是,在上市三個月之后,創始人謝宏“因身體原因”辭去貝因美股份公司的董事長職務。

    通過母公司貝因美集團,謝宏仍然是上市公司貝因美的實際控制人。只是他一手設計的商業藍圖漸漸缺少了支持。上市之后,市場更愿意看到好業績,資本不會長久地給概念投票。

    在全球嬰童行業,同時兼顧食品和用品兩大業務,還沒有成功的案例。與貝因美同城的娃哈哈,從2002年就切入童裝市場,然而11年后的今天,娃哈哈童裝也沒有在市場上起色過。

    嬰童產業細分領域多、行業格局分散,涉足的產品品類過多,就容易超出自己的能力掌控范圍。橫跨多個細分領域,貝因美還沒有與之相匹配的資源能力和運營能力。貝因美的業務至少涉及10多個大品類。用品與服裝業務雖然可以外包,但對不同類別、不同背景的代工廠的管控,需要系統的管理能力。那些貼有貝因美logo的嬰童用品,完全可以被代工廠直接“竄貨”到市場。

    非食品業務長期以來始終表現不佳,對貝因美的業績貢獻有限,而且一直虧損。在之前尚有完善品牌拼圖之用,但是對于上市之后的貝因美而言它就是個雞肋。2012年上半年,非主營業務營業收入9024萬元,不到主營業務的二十三分之一,同比減少10.67%。而且其毛利水平為30.52%,遠落后于奶粉業務64.42%的同期數據。

    在貝因美的股東看來,用品、服裝、渠道等業務在分散公司資源的同時,沒有對主業起到更大的作用。沒有人將非主營業務的貢獻完全量化,它們對品牌形象提升到底有多少作用?有多少受眾會因它們而變作貝因美奶粉的用戶?

    開展十年多的同心多元化還有必要繼續嗎?

    2012年,貝因美的第二股東“J.V.R公司”捅破了這層紙。J.V.R做了提案,建議公司專注做精做強嬰童食品主業,出售嬰童用品等業務。這就像是一出戲,股東們都商量好了,然后派一個人提出意見,然后在董事會通過。

    “嬰童用品與嬰幼兒食品在研發、生產、銷售等經營模式上存在較大差異,嬰童用品類業務盈利能力較差,對公司整體業績形成了一定壓力。”貝因美用一紙公告,休掉了曾經的全產業鏈。生活館、比因美特嬰童連鎖、嬰童用品有限公司、保險代理業務都被剝離,作價1元處理給了控股股東——母公司貝因美集團。

    努力十余年后,“同心圓”宣告結束。

    點評:

    貝因美靠米粉創業的初期,企業的多元化決策容易受市場機會導向影響,而不是競爭導向或是管理導向。貝因美的同心多元化缺少一種強有力的品牌文化串聯,尤其是在玩具、服裝、教育方面。比如,迪士尼就可以用自己的文化產品,形成整套的產品體系。

    二次創業仍要“多樣

    瘦身之后,貝因美的銷售額雖然繼續擴大,利潤增長卻呈現了疲態。2013年開始,貝因美的業績增速呈現階梯形下降。2013年全年整體增長放緩。2014年一季度利潤則同比下降36.34%,上半年利潤同比減少25.24%。直到第三季度數據才企穩,凈利潤1.15億元,同比增長8.19%。

    這種情況也有外部原因。

    2013年,依然是多事之秋。上半年,國家對乳業進行反壟斷調整之后,貝因美在去年7月主動下調了產品的出廠價,免于受罰的同時也直接導致了毛利率的下降。隨后各家乳企也相繼降價,引發了行業降價疊加效應,從而大大降低了經銷商的積極性和產品的毛利率。同時,其他國產奶粉品牌也在崛起,尤其是更具有原料、資金優勢的伊利、蒙牛的發展,貝因美所承受的競爭壓力越來越大。

    同時,國內外品牌的奶粉也在下調價格,讓貝因美的高中低端產品都不好受。比如,今年上半年,高端的外資原裝奶粉降價,就擠壓了貝因美高端產品“愛+”的市場空間。“愛+”只是使用進口原料,在國內分裝,但其價格卻高于一些外資品牌。

    而且在降價后,渠道和門店管控也出現了問題,很多渠道銷售不積極,這也導致了奶粉銷售的下滑。

    這次反壟斷調查使得奶粉原有的高價、高利潤模式逐漸消失,貝因美的競爭力需要重塑。國家加強對嬰幼兒奶粉領域的政策干預,加大了市場的不確定性。種種產業壓力下也就有了貝因美利潤的下滑頹勢。

    貝因美決定進行二次創業。

    今年2月,貝因美公司名稱由“浙江貝因美科工貿股份有限公司”變更為“貝因美嬰童食品股份有限公司”,與多元化徹底作別。這里有個細節,盡管要專注食品,但貝因美擴大了消費群范圍。12歲以下的“兒童”被納入到貝因美的受眾當中來了,之前貝因美的目標消費群是0~6歲嬰童。

    用品與服裝品牌價值套現的難度較大,那么就在年齡上做文章,跟蹤吃貝因美奶粉的嬰兒。不是為他們提供更多類別的用品服務,而是為他們提供消費時間更久的食品。

    放棄橫向的類別,追求縱向的時間。有多年奶粉生產的口碑在,貝因美感覺切入兒童奶是很自然事情。如果一個孩子是吃貝因美的奶粉長大,那么喝貝因美的兒童奶就會是很正常的事情。

    從“國產奶粉老大”到“嬰童食品第一品牌”,這被稱為是貝因美的“二次創業”。在計劃中,嬰幼奶粉業務的比重縮減至三分之一。在奶粉業務之外,貝因美又分別設立了輔食、親子食品、兒童健康食品、母嬰營養等事業部,它希望再造一個配方奶粉那樣的奇跡。

    兒童奶是二次創業的首推新產品。2013年11月,貝因美拿出了3.5億元成立兒童奶業務,主營兒童乳制品、含乳飲料和植物蛋白飲料,在浙江、江蘇、安徽、江西以及河南部分區域市場開拓業務。可惜,兒童奶上半年僅取得銷售收入243萬元,虧損1774萬元。

    先是米粉,后是奶粉,貝因美的兒童奶會壯大起來嗎?現在兒童奶市場已經有旺旺、伊利、蒙牛等強勢品牌,競爭非常激烈。除了市場掌控能力之外,貝因美需要研發出適合市場需求、有差異性、有競爭力的嬰童食品。顯然,貝因美要超越的不是惠氏、多美滋,而是在瞄準他們背后的雀巢和達能。

    點評:

    優勢業務遭遇業績下滑,凈利潤同比減少,新業務又需要諸多資源扶持。轉型期間如何維護原有經銷商利益,實現奶粉與兒童奶的共同強勢是貝因美的當務之急。

    兩個受挫者的聯合

    二次創業要開拓嬰童食品,但并不意味著奶粉投入的減少。

    2014年8月27日,貝因美宣布同新西蘭恒天然建立全球戰略合作伙伴關系。恒天然將通過向貝因美所有股東發出部分要約收購的方式,收購貝因美20%的股份,交易額將超過30億元人民幣。

    要約收購完成后,雙方要在澳大利亞共同組建一個合資實體,為恒天然集團和貝因美制造嬰幼兒配方奶粉、基粉等營養粉,預計總投資為兩億澳元。

    在中國,恒天然有點“命苦”。2005年,恒天然注資三鹿奶粉8.64億元獲得其43%股份,準備在中國大展拳腳,后來的“三聚氰胺”事件讓恒天然計劃泡湯。2013年,又因為“肉毒桿菌風波”被中國禁運相關乳清制品15個月。直到11月1日,恒天然才被解禁。

    恒天然有三個自有品牌的奶粉:專注女性及嬰幼兒的安滿;專注成年人和專業性產品的安佳;專注骨骼健康的安怡。三個品牌各有分工,但都有渠道難題。在線下,它的市場還只限于廣東等地,尚未在全國鋪開。

    作為世界著名的奶粉原料供應商,在中國它的終端產品始終無法取得與其名氣相稱的地位。

    屢屢受挫,但恒天然在中國一直尋求著合作機會,它要合作伙伴滿足三個條件:首先,必須是新西蘭產品的現有客戶;其次,有志于在中國發展規模化奶牛養殖;第三,愿意同恒天然一起探索發展下游市場的機會。

    貝因美剛好符合這些條件。貝因美有6家工廠、80000家代理商、20000個母嬰顧問、30個分公司以及1000家授權終端。借助貝因美巨大的分銷網絡,安滿奶粉等產品在中國的覆蓋面將更廣。

    上游開拓牧場,下游開拓渠道。恒天然在中國市場從原料供應轉化為建立一體化運營模式,它在開拓一個全產業鏈的布局。

    當前,國內奶粉企業或是進口奶源國分裝,或是國外采購國外分裝,而且各類真假洋品牌紛紛涌現,都想借國際奶源來給自己的形象加分。

    貝因美的奶源分為國內奶源和國際奶源,國內奶源主要來自黑龍江安達市,國際奶源主要來自愛爾蘭等歐洲地區。和所有的國內品牌一樣,貝因美需要一個穩定的奶源,以獲取消費者信任。它想在全球做好布局,用全球資源來謀求自己的發展。

    與恒天然合作,貝因美可以利用恒天然在新西蘭、澳大利亞和歐洲的生產資源,實現從“農場直接到消費者”的全球供應鏈。而且恒天然還可以幫助貝因美推進安達牧場的建設,并幫助其管理和經營。

    點評:

    和外資奶粉公司相比,貝因美優勢在于本土化,對國內的運作較熟悉,二三線市場相對有優勢,但短板亦非常明顯,牧場經營與產品研發能力比較欠缺。

    回歸消費個體

    許多人用“全產業鏈”來描述貝因美的多元化戰略,這并不準確,它只適合貝因美的奶粉業務。從上游牧場,到奶粉加工與分裝,再到終端渠道,貝因美曾經很齊全。用在用品服裝等業務上,全產業鏈顯然就不合適了。

    兒童一般并不具有主動決策能力,尤其是購買決策。貝因美將品牌號召力施加在了家長身上,對于嬰童群體它毫無影響力。那些6~12歲的兒童們,他們偏偏對零食、服裝、玩具的選擇有自己的喜好。

    無論是同心多元化,還是二次創業的“專注嬰童食品”,這中間的關鍵是“圓心”:包括家長,也包括嬰童。貝因美需要進行用戶及用戶家長兩個群體的引導,通過深度挖掘他們的消費習慣和消費特點,來促進相關產品的銷售。

    現在,獲準進入中國市場的嬰幼兒奶粉品牌有1686家,從數量來看比以前更多。嬰童食品產業的用戶忠誠度顯然更重要了,似乎貝因美一直都忽視了這些。直到2014年貝因美才在核心零售終端推出“會員積分系統”。放棄了生活館等終端后,貝因美需要重塑不同層級的增值服務體系。

    謝宏時代一直強調品牌和理念,后謝宏時代強調的是市場和營銷手段,他們都沒有認真地去研究消費群,而只是將精力用在模式和產品上面。前一個時代受限于商業技術的改良,后者則是局限于產品、奶源等傳統商業要素的窠臼。

    貝因美需要將云計算、移動互聯網、大數據分析、社交等方面的服務應用起來,提升客戶洞察和精準營銷管理能力。比如合生元做的“媽媽100會員中心”,就應用了大數據、移動互聯網等工具,培養了很多忠實的家庭消費者。

    謝宏時代的商業構想,缺少的不只是掌控力,更缺少對消費群體的影響力。定位于“育嬰專家”,貝因美在食品領域可以用權威和專業去引導飲食,但是嬰童的教育娛樂,貝因美缺乏強有力的文化產品輸出。泛泛的“親子文化”理念只停留在了米粉、奶粉的層次上,無法產生進一步的效果。

    曾經受教于“育嬰專家”的那些媽媽們,還會記得嬰童生活館嗎?現在所有的奶粉品牌都說自己都有干凈的奶源、嚴格的生產流程、全面的營養配方……一切也都在趨同,可是一切也都變了。當產品品質在消費認知上變得同質化,她們會喜歡更方便的消費渠道和增值服務。貝因美創立的“育嬰專家日”,也就是“光棍節”這天,與嬰童家庭本不相及的節日里,年輕的媽媽們在網上買走了無數“吃穿玩樂”的嬰童產品。

    11月11日,實際上是貝因美成立的日子。沒有了謝宏這個“首席育嬰專家”,“育嬰專家日”變得毫無影響力。創業家、企業家、哲學家、社會活動家,頭銜眾多的謝宏曾頻繁地出現在各種社會活動中:親子文化論壇、國際食品安全論壇、嬰童產業博覽會……但是辭職后的他消息很少。

    謝宏的初衷是想把貝因美做成中國的雀巢。雀巢是從嬰童食品起家,然后涉足其他食品類別。按其模式,貝因美甚至可以延伸到成人食品領域。公司英文名Beingmate的意思本來就是生命伴侶,而非嬰童伴侶。

    嬰童用品、生活館等業務都轉給了貝因美集團,謝宏會在貝因美集團繼續曾經的全產業模式嗎?有人說,謝宏現在只是休整,以后還會出山。未來怎樣說不清楚。而現在,包括“育嬰專家日”在內,一切都要重新評估了。

    點評:

    取得國產品牌第一的貝因美已經遇到了瓶頸。移動互聯時代,必須考慮消費行為的改變。貝因美在消費者洞察、渠道管理、整體供應鏈等方面都存在優化空間。圍繞兒童不同的成長階段,貝因美可以為一個家庭持久地提供營養均衡服務。

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      • 4
      • 楊金堂
      • 楊金堂一位年輕企業家,保定市南市區焦莊鄉王莊村人,中共黨員,大學學歷,河北省第十屆政協委員,保定市南市區個體協會副會長,保定市南市區第十三、十四屆人大代表,現任保定市力達塑業有限公司總經理、法人代表。
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      • 金新建
      • 金新建, 山西太谷人,天和公司董事長,優秀青年企業家。他創建的天和鑄造有限公司是太谷瑪鋼行業的姣姣者,曾榮獲鑄造鑄造產業升級先進企業,工業項目投資先進獎等榮譽稱號。在日趨激烈的市場競爭當中,金總沒有固步自封,停滯不前,而是充分利用這次行業洗牌的機會,整頓生產,采用先進管理和生產工藝,帶領天和去創新,迎接未來的更殘酷的市場考驗。
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